איך לתכנן קריירה בעידן של אי וודאות

איך מתכננים קריירה בעידן של אי וודאות

שוק העבודה העולמי והישראלי עוברים בשנים האחרונות טלטלה עמוקה, המעצבת מחדש את הכללים והציפיות באשר למסלולי קריירה. המודל המסורתי של "טיפוס על הסולם הארגוני" – קידום אנכי ליניארי בתוך אותו מסלול תפקידים – מפנה את מקומו בהדרגה לגישות גמישות ורב-ממדיות יותר, המדגישות ניידות פנימית (Internal Mobility) ו מעברי קריירה רוחביים (Lateral Moves) בתוך גבולות הארגון. עבור פונקציית משאבי האנוש, שינוי זה אינו רק טרנד חולף, אלא שינוי פרדיגמה מהותי המציב אתגרים אסטרטגיים ו הזדמנויות ניהוליות עצומות בכל הנוגע לניהול, פיתוח ושימור ההון האנושי בארגון.

במאמר זה, המיועד למנהלי HR, מנהלי גיוס, מנהלי למידה ופיתוח, מנהלי טאלנט, ומנהלים בכירים בארגון, נצלול לעומק מגמת הניידות הפנימית והמהלכים הלטראליים. נבחן את הגורמים העסקיים המניעים אותה, נפרט את היתרונות הנרחבים שהיא מקנה הן לעובד והן לארגון, ננתח את תפקידה הקריטי של פונקציית משאבי האנוש בהנעת תהליך זה, נציג את האתגרים המרכזיים וכיצד ניתן להתמודד עמם, ונסיים עם הצגת הניידות הפנימית כעמוד תווך בארגון סתגלן וצומח.

מעבר ל"סולם": הגורמים העסקיים המניעים את ניידות הקריירה הפנימית

המעבר מהתפיסה של קידום אנכי בלבד לתפיסה רחבה יותר של ניידות פנימית נובע משורה של שיקולים עסקיים ואסטרטגיים:

1. צורך באג'יליות ארגונית (Organizational Agility): בשוק המשתנה במהירות, ארגונים נדרשים להיות מסוגלים להסתגל במהירות, להקים צוותים חדשים, ולהקצות מחדש משאבים אנושיים לטובת פרויקטים ויוזמות חדשות. ניידות פנימית מאפשרת להעביר עובדים עם ידע וכישורים נדרשים בין יחידות במהירות רבה יותר מגיוס חיצוני.
2. שימור ידע מוסדי (Institutional Knowledge): עובדים הנעים בתוך הארגון צוברים ידע והבנה עמוקה יותר על התהליכים, התרבות, והיסטוריית הארגון. ניידות פנימית מונעת אובדן ידע קריטי זה, שיכול ללכת לאיבוד עם עזיבת עובדים לגופים חיצוניים.
3. התמודדות עם פערי כישורים (Skills Gap): במקום לגייס כישורים ספציפיים מהחוץ (תהליך יקר וארוך), ניתן להשקיע בפיתוח והסבה של עובדים קיימים לתפקידים נדרשים בתוך הארגון. זהו פתרון חסכוני ואפקטיבי יותר לטווח ארוך.
4. חיסכון בעלויות גיוס והקליטה: גיוס עובד מבחוץ יקר משמעותית מהעברת עובד קיים לתפקיד אחר (עלויות פרסום משרות, סינון קורות חיים, ראיונות, בדיקות רקע, עלויות קליטה ראשונית). ניידות פנימית חוסכת עלויות אלו ומקצרת את זמן הקליטה לתפקיד החדש.
5. הגברת מעורבות עובדים (Employee Engagement) והפחתת תחלופה (Turnover): עובדים שמקבלים הזדמנויות צמיחה, למידה, והתנסות בתפקידים שונים בתוך הארגון נוטים להיות מעורבים, מחויבים, ומרוצים יותר. הדבר מפחית את הסיכון לעזיבתם לארגונים מתחרים. מחקרים רבים (למשל, של לינקדאין למידה) מצביעים על קשר ישיר בין ארגונים המעודדים ניידות פנימית לבין שיעורי שימור עובדים גבוהים יותר ומעורבות עובדים מוגברת.
6. טיפוח תרבות למידה (Learning Culture): ניידות פנימית מעודדת עובדים לרכוש מיומנויות חדשות, להתנסות באתגרים שונים, וללמוד על היבטים שונים של העסק. זה מטפח תרבות של למידה מתמשכת וצמיחה אישית ומקצועית בארגון כולו.

היתרונות הרב-ממדיים: ערך לעובד וערך לארגון

ניידות פנימית יוצרת מצב של Win-Win עבור שני הצדדים:

עבור העובד:

• הזדמנויות צמיחה והתפתחות: רכישת מיומנויות חדשות, התנסות בתחומי עניין שונים, הרחבת אופקים מקצועיים.
• אתגר וסיפוק: עבודה על משימות חדשות, התמודדות עם אתגרים שונים, יציאה מאזור הנוחות.
• הימנעות משחיקה ותקיעות: אפשרות לרענן את תפקידם ולהימנע מתחושת תקיעות באותו תפקיד לאורך שנים.
• העמקת ההבנה הארגונית: ראיית התמונה הרחבה של פעילות הארגון ויצירת קשרים עם קולגות ממחלקות שונות.
• ביטחון תעסוקתי: תחושת ביטחון גבוהה יותר בידיעה שישנן הזדמנויות התפתחות בתוך הארגון.

עבור הארגון:

• שימור טאלנטים איכותיים: מניעת עזיבת עובדים מוכשרים המעוניינים בהתפתחות.
• גמישות ויכולת תמרון: הקצאה יעילה של משאבים אנושיים לטובת צרכים עסקיים משתנים.
• חיסכון בעלויות: הפחתת עלויות גיוס והקליטה.
• העברת ידע ופרספקטיבות חדשות: שילוב ידע ורעיונות בין יחידות ופונקציות שונות בארגון.
• טיפוח מנהיגות פנימית: זיהוי ופיתוח מנהלים פוטנציאליים על ידי מתן הזדמנויות ניהוליות מגוונות.
• שיפור שביעות רצון ומעורבות: כוח עבודה מרוצה, מחויב ומעורב יותר.
• חיזוק מותג מעסיק (Employer Brand): הצגה כארגון המשקיע בעובדיו ומספק הזדמנויות פיתוח.

מכניקת התנועה: סוגים של ניידות פנימית ומעברים לטראליים

ניידות פנימית אינה רק מעבר רשמי לתפקיד אחר. היא יכולה ללבוש צורות שונות:

• מעבר לתפקיד מקביל (Lateral Move): מעבר בין מחלקות או פונקציות שונות, ללא שינוי משמעותי בדרגת התפקיד או בשכר, אך עם שינוי באחריות ותחומי העיסוק.
• רוטציה תפקידית (Job Rotation): מעבר זמני בין תפקידים לתקופה מוגדרת מראש, במטרה לרכוש ניסיון וידע בתחומים שונים.
• השאלת עובד (Secondment): העברה זמנית של עובד ליחידה או פרויקט אחר לתקופה מוגדרת.
• מעבר מבוסס פרויקט: הצטרפות לפרויקט ספציפי הדורש כישורים ייחודיים, לעיתים במקביל לתפקיד הנוכחי או במקומו באופן זמני.
• חניכה ומנטורינג חוצי מחלקות: תוכניות המאפשרות לעובדים ללמוד ממומחים בתחומים אחרים בארגון.
• קידום אנכי (Vertical Promotion): אמנם לא "לטראלי", אך עדיין סוג של ניידות פנימית, כאשר עובד מקודם לתפקיד בדרגה בכירה יותר בתוך אותו מסלול קריירה או מסלול קרוב.

משאבי אנוש בהובלה: האדריכלים והמניעים של ניידות קריירה פנימית

תפקידה של פונקציית משאבי אנוש הוא קריטי וחיוני בהנעה ובהצלחת אסטרטגיית הניידות הפנימית. HR אינו רק "מתווך" בתהליך, אלא סוכן שינוי אסטרטגי המוביל, מתכנן, בונה, ומאפשר את התרבות והתשתיות הנדרשות.

• שותפות אסטרטגית עם ההנהלה הבכירה: HR נדרש לשכנע את ההנהלה בחשיבות הניידות הפנימית כמרכיב קריטי באסטרטגיית ניהול הטאלנט ופיתוח הארגון. שיתוף פעולה הדוק חיוני להסרת חסמים מבניים ותרבותיים.
• בניית תשתית טכנולוגית תומכת: הטמעת מערכות HRIS (Human Resources Information System) מתקדמות, מערכות ניהול טאלנט (Talent Management Systems), או פלטפורמות ייעודיות לניידות פנימית (Talent Marketplaces) המאפשרות:
  • הנגשת מידע על משרות פנויות והזדמנויות פנימיות באופן שקוף לכל העובדים.
  • יצירת "מאגר כישורים" (Skills Inventory) ארגוני המאפשר זיהוי ומיפוי של כישורים וידע קיימים בארגון.
  • הנגשת פרופילים של עובדים למנהלים (בכפוף לפרטיות והסכמות) לצורך איתור מועמדים פנימיים פוטנציאליים.
  • ניהול ממוחשב של תהליכי הגשת מועמדות פנימית.
• עיצוב מדיניות ונהלים ברורים: גיבוש מדיניות פנים ארגונית ברורה ושקופה לגבי ניידות פנימית – מי זכאי, מתי ניתן להגיש מועמדות פנימית (למשל, לאחר תקופת זמן מסוימת בתפקיד), תהליכי הערכה ובחירה, ושקיפות בתהליך.
• פיתוח תוכניות למידה והסבה (L&D): בניית מסלולי הכשרה והסבה (Reskilling/Upskilling) המאפשרים לעובדים לרכוש את הכישורים הנדרשים לתפקידי יעד פנימיים. דוגמה: יצירת מסלול הסבה ממומחי תמיכה טכנית לאנליסטים באבטחת מידע, או מפיתוח Back-end לפיתוח Front-end. השקעה בפיתוח פנימי משתלמת פי כמה מגיוס חיצוני.
• הכשרת מנהלים: הכשרת מנהלים להכיר בערך הניידות הפנימית, לזהות פוטנציאל אצל עובדיהם, ולתמוך בהתפתחותם גם אם הדבר כרוך ב"אובדן" זמני או קבוע לצוות שלהם. התמודדות עם תופעת "אגירת טאלנטים" (Talent Hoarding) על ידי מנהלים.
• ניהול ביצועים ושיחות קריירה: שילוב דיון על שאיפות קריירה, הזדמנויות פנימיות, וצרכי פיתוח במסגרת תהליכי ניהול ביצועים ושיחות משוב תקופתיות בין מנהל לעובד.
• תקשורת שקופה והעלאת מודעות: תקשורת פנים ארגונית אפקטיבית המקדמת את ערך הניידות הפנימית, מציגה סיפורי הצלחה של עובדים שעברו מהלכים פנימיים, ומנגישה מידע על הזדמנויות.
• בניית "מאגר טאלנטים פנימי": זיהוי עובדים בעלי פוטנציאל גבוה והכנתם (דרך תוכניות פיתוח, מנטורינג, פרויקטים מיוחדים) לתפקידי מפתח עתידיים כחלק מתהליך ניהול טאלנט ורצף ניהולי.
• מדידה ומעקב: הגדרת מדדי ביצועים (KPIs) לניטור הצלחת אסטרטגיית הניידות הפנימית, כגון: שיעור משרות המאוישות מתוך הארגון (Internal Fill Rate), שיעור ניידות פנימית כולל, שיעור שימור עובדים שעברו מהלך פנימי, שביעות רצון עובדים מהזדמנויות פיתוח, וזמן ממוצע לאיוש משרה פנימית.

התמודדות עם חסמים ואתגרים

יישום מוצלח של אסטרטגיית ניידות פנימית אינו חף מאתגרים:

• התנגדות מנהלים: מנהלים עשויים לחשוש "לאבד" עובדים מוכשרים לצוותים אחרים. נדרשת עבודת חינוך, יצירת תמריצים (למשל, הכרה בתרומתם לפיתוח עובדים), והטמעת תרבות ארגונית המקדשת את טובת הארגון הכוללת.
• מורכבות תהליכים: תהליכי ניוד פנימיים יכולים להיות בירוקרטיים ומורכבים. פישוט תהליכים ושימוש בטכנולוגיה חיוניים.
• ניהול ציפיות עובדים: לא לכל עובד שמעוניין בניידות תהיה הזדמנות לכך בזמן הרצוי. נדרשת תקשורת שקופה וניהול ציפיות ריאלי.
• הבטחת קליטה מוצלחת בתפקיד החדש: עובד שעובר תפקיד פנימית עדיין נדרש לתמיכה וליווי כדי להצליח בתפקידו החדש.

סיכום: ניידות פנימית כעמוד תווך של ארגון עמיד ומשגשג

בעידן של שינוי מתמיד, ארגונים שמשכילים לאמץ ולקדם תרבות של ניידות קריירה פנימית ומהלכים לטראליים, בונים לעצמם יתרון תחרותי משמעותי. הם יוצרים כוח עבודה מגוון, סתגלן, בעל ידע רחב, ומחויב יותר. הם מצליחים לשמר טאלנטים איכותיים, לחסוך בעלויות, ולהיות אג'יליים יותר בהתמודדות עם אתגרים והזדמנויות עסקיות.

פונקציית משאבי האנוש נמצאת בעמדה ייחודית להוביל את המהפכה הזו. על ידי בניית תשתית תומכת (טכנולוגית, תהליכית, ותרבותית), השקעה בפיתוח עובדים ומנהלים, תקשורת שקופה, ומדידה אפקטיבית – HR יכולה להפוך את הניידות הפנימית מ"אפשרות נחמדה" לעמוד תווך אסטרטגי בניהול ההון האנושי של המאה ה-21. זהו לא רק עניין של "למלא משרות"; זוהי אסטרטגיה כוללת לבניית ארגון עמיד, משגשג, ומוכן לעתיד.